La nouvelle structure
À quoi ressemble une petite organisation une fois que la routine est maîtrisée et que les collaborateurs ont progressé. Une orientation à suivre, sans se laisser envahir — ni une destination, ni une prévision.
6.1 La structure, décrite
Une couche de routine plus fine, gérée par des agents et consignée. Des personnes en périphérie, là où s’exercent le jugement, les relations et la supervision. Un cadre écrit auquel l’ensemble se conforme, et un historique sur lequel on peut s’appuyer. Un travail composé plutôt que coordonné — moins de transferts de tâches, moins de chaînes de validation, car la coordination que l’ancienne structure était chargée de gérer a été en grande partie absorbée.
6.2 La même structure, deux tailles
Pour une entreprise dotée d’un personnel, il s’agit d’une organisation plus horizontale dont les collaborateurs se consacrent davantage au travail qui compte. Pour un entrepreneur indépendant, c’est une portée qui nécessitait autrefois une équipe, avec des collaborateurs sollicités pour leur jugement et leur réseau relationnel. La structure est la même ; c’est à vous, et au marché, de décider où vous vous situez dans celle-ci.
6.3 L’extrême, dit sans détours
À l’extrême, une seule personne et ses agents. Cette extrémité est désormais une réalité — preuve que cette orientation n’est pas une simple prévision. La plupart des entreprises n’iront pas jusque-là, et n’en ont pas besoin. Cela n’a d’importance que pour démontrer que la structure tient bon même lorsqu’elle est poussée à ses limites, l’humain restant aux commandes en son centre.
6.4 La structure en voie de disparition
J’ai été formé à la théorie organisationnelle du siècle dernier, et j’en suis venu à considérer sa forme centrale — la bureaucratie de type Max Weber, avec sa hiérarchie, ses rôles figés, ses chaînes de validation et ses dossiers — comme pire que dépassée. Dans ces conditions, elle est contre-productive. Elle existait pour coordonner l’attention humaine à grande échelle. Lorsque les acteurs intègrent cette coordination, la structure mise en place pour la gérer devient un fardeau. La bureaucratie telle que nous la connaissons est en voie de disparition — et il s’agit là d’un argument avancé depuis l’intérieur même de la discipline, et non d’un simple slogan.
6.5 Qui reste l’auteur
La machine modélise le monde ; les personnes en restent les auteurs. Un agent peut avoir une vision de la façon dont le travail se déroule et des conséquences d’une action — mais il doit toujours soumettre cette vision à une personne pour qu’elle prenne la décision. La structure est digne de confiance exactement dans la mesure où ce principe est respecté : le monde est modélisé pour servir les personnes, jamais pour décider à leur place.
6.6 À prendre avec légèreté
Cette structure ne cessera d’évoluer. Les outils changeront, le marché évoluera, et l’influence que Big Tech exercera sur votre activité reste encore inconnue. Il y a plus d’inconnues que de certitudes à l’horizon. Ne vous accrochez pas trop à cette vision, revenez à votre feuille de travail, et laissez la structure de votre entreprise suivre le travail plutôt qu’une prévision.
Sujets de discussion
- Imaginez votre entreprise dans trois ans, si vous suiviez les étapes décrites dans ce cours. Qui décide de quoi ? Qui en fait partie, et que font-ils ?
- Qu’aimeriez-vous voir perdurer dans votre entreprise, quelle que soit l’évolution technologique ?
- Qu’est-ce qui, dans votre entreprise, pourrait empêcher cette évolution de se concrétiser — un marché, une dépendance, une force hors de votre contrôle — et que feriez-vous dans ce cas ?
Lectures complémentaires
- Fédérer, ne pas s’aligner: de nombreux petits modèles autonomes qui se composent, plutôt qu’un monolithe unique.
- Une alternative à l’IA Big Tech: la voie de la souveraineté, et pourquoi elle est durable.
- La souveraineté sans domination — une souveraineté qui ne devient pas un nouveau centre.
- Plus d’informations dans la liste « Lectures complémentaires ».
Des questions par rôle — et non par grade
Regroupées par rôle, et non par grade — et les rôles s’aplanissent : dans une petite entreprise, une personne en occupe souvent plusieurs, et dans une entreprise composée d’une seule personne et d’agents, une seule personne les occupe tous. La forme cède la place ; les personnes, elles, restent — ainsi, les questions sur cette nouvelle structure concernent tous ceux qui en font partie.
(un conseil d’administration, les propriétaires — ou vous.) Qu’est-ce que nous voulons voir perdurer dans cette entreprise, quelle que soit l’évolution de la technologie — et où avons-nous l’intention de nous situer dans cette structure ?
(celui ou celle qui pilote le changement — ou vous.) Orientez la structure en fonction du travail qui se présente à vous, et non d’une prévision ; préservez les fondements écrits et les archives intacts à mesure que la structure s’allège.
(les chefs d’équipe — ou vous.) Qu’est-ce qui pourrait empêcher cette structure de voir le jour dans notre entreprise — un marché, une dépendance, une force hors de notre contrôle — et que ferions-nous dans ce cas ?
(les personnes les plus proches de la tâche — y compris les nouvelles recrues.) Vous pouvez apporter votre contribution : votre connaissance du fonctionnement réel du travail est ce dont la nouvelle structure a besoin à ses marges. Vous avez le droit de constater que ce qui change , c’est la forme, jamais les personnes — vous restez parmi les auteurs.
Auto-évaluation
1. Dans l’argument Weber, qu’est-ce qui « passe » exactement ?
La forme passe ; les connaissances des personnes sont repositionnées, pas écartées.
2. Quel est le credo de cette formation ?
Le monde est modélisé pour servir les gens, jamais pour décider à leur place.
3. Comment aborder cette « nouvelle forme » ?
Il y a plus d’inconnues que de certitudes : laissons la forme s’adapter au travail, et non à une prévision.